Quản Trị Cộng Tác: Giải Mã Rào Cản Thể Chế Và Tái Cấu Trúc Quyền Lực

Phần 1: Khai phóng Khái niệm và Thách thức Định hình Quản trị Cộng tác

1.1. Bối cảnh ra đời và Sự bế tắc của các Phương thức Quản trị Truyền thống

Trong nhiều thập kỷ, quản trị công bị mắc kẹt giữa hai cực tư duy: sự can thiệp duy lý của bộ máy quan liêu từ trên xuống và sự xung đột khốc liệt của các nhóm lợi ích trên thị trường. Sự thất bại của hai mô hình này không chỉ là thất bại về mặt kỹ thuật quản lý, mà xa hơn, là sự bất lực trong việc giải quyết các cuộc khủng hoảng xã hội ngày càng phức tạp. Từ thực tiễn đó, phương thức quản trị cộng tác nổi lên không phải như một trào lưu quản lý thời thượng, mà như một yêu cầu sinh tồn mang tính thể chế nhằm tìm kiếm một trật tự ra quyết định mang tính nhân văn và hiệu quả hơn.

Sức nặng luận điểm của quản trị cộng tác được bảo chứng qua kết quả tổng hợp phân tích thực chứng (meta-analysis) từ 137 trường hợp nghiên cứu trên khắp các lĩnh vực chính sách quan trọng — từ giáo dục, cảnh sát cộng đồng, quản lý lưu vực sông, đến y tế công cộng và tài nguyên thiên nhiên. Quy trình thu thập dữ liệu được thực hiện nghiêm ngặt thông qua chiến lược tiệm cận liên tiếp (successive approximation) qua 4 vòng phân tích mẫu với dung lượng mở rộng từ 32, 30, 33 cho đến 42 trường hợp. Dữ liệu thực chứng phản ánh một thực tế không thể đảo ngược: môi trường chính sách toàn cầu đang đối mặt với sự biến động (turbulence) dữ dội. Trong bối cảnh đó, tri thức ngày càng trở nên chuyên môn hóa và phân tán sâu sắc, trong khi hạ tầng thể chế lại ngày càng phức tạp, chằng chịt và phụ thuộc lẫn nhau. Bộ máy hành chính truyền thống không còn giữ độc quyền về tri thức hay năng lực giải quyết vấn đề.

Sự bế tắc của các phương thức quản trị cũ bộc lộ rõ qua hai rào cản hệ thống:

Thứ nhất, sự thất bại của "Chủ nghĩa đối kháng" (Adversarialism). Mô hình cạnh tranh đa nguyên dựa trên giả định rằng sự xung đột giữa các nhóm lợi ích sẽ tự động tối ưu hóa chính sách. Tuy nhiên, thực tế chứng minh mô hình này đẩy xã hội vào bẫy bế tắc chính trị. Đột phá chính sách bị nghẽn lại bởi các cuộc chiến pháp lý đắt đỏ, tiêu tốn nguồn lực xã hội và đẩy tính chính trị hóa trong khâu ban hành quy định lên mức tối đa. Quyết định chính sách trở thành trò chơi có tổng bằng không (zero-sum game), nơi phe thắng thu về tất cả và phe thua sẵn sàng phá hoại ở khâu thực thi.

Thứ hai, sự thất bại của "Chủ nghĩa quản lý" (Managerialism). Mô hình này đặt trọn niềm tin vào giới chuyên gia và các cơ quan hành chính khép kín. Nhưng khi thẩm quyền của giới chuyên gia bị hoài nghi trước các thách thức đa chiều, mô hình quản lý đơn phương từ trên xuống dẫn đến cuộc khủng hoảng trách nhiệm giải trình nghiêm trọng ở khâu thực thi cuối nguồn (downstream implementation). Khi người dân và các bên chịu tác động trực tiếp bị tước bỏ quyền cất tiếng nói trong giai đoạn hoạch định, các chính sách dù áp đặt bằng khuôn khổ pháp lý cứng nhắc cũng chỉ thu về sự chống đối hoặc tuân thủ mang tính hình thức. Phẩm giá của chủ thể thụ hưởng bị biến thành đối tượng quản lý thụ động, làm sụt giảm nghiêm trọng niềm tin vào tính chính danh của Nhà nước.

1.2. Sáu Tiêu chí Cốt lõi Định danh Quản trị Cộng tác và Phân định Ranh giới Khái niệm

Để tránh việc khái niệm "cộng tác" bị lạm dụng hoặc biến tướng thành các công cụ truyền thông bề nổi, hệ thống lý luận định hình rõ ràng 6 tiêu chí cốt lõi mang tính định danh cho một cơ chế quản trị cộng tác thực chất:

Khuôn khổ thể chế này đã được hiện thực hóa qua các quy định pháp lý cụ thể. Ví dụ điển hình là Đạo luật Đầu tư Lực lượng Lao động năm 1998 (Workforce Investment Act of 1998) tại Mỹ, khi luật hóa nghĩa vụ bắt buộc thành lập các hội đồng đầu tư lực lượng lao động kết hợp công - tư ở cấp tiểu bang và địa phương. Ngược lại, những khuôn khổ pháp lý như Đạo luật Ủy ban Cố vấn Liên bang (Federal Advisory Committee Act - FACA) lại đóng vai trò kiểm soát, ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ mở và tính linh hoạt trong sự tham gia của các bên ngoài nhà nước.

Lỗ hổng Tham vấn giả tạo (Consultative Pseudo-collaboration): Nhiều cơ quan quản lý thường lạm dụng các kỹ thuật tham vấn một chiều như khảo sát ý kiến hay tổ chức các nhóm tập trung (focus groups) để tạo ra vỏ bọc dân chủ. Đây thực chất là hành vi thao túng quản lý bề nổi. Nhà nước thu thập dữ liệu nhưng toàn quyền khép kín quy trình ra quyết định, tuyệt đối không trao quyền lực thực chất cho các bên phi nhà nước.

Đồng thời, cần phân biệt rành rọt quản trị cộng tác với các hình thức liên kết thể chế khác:

• Không phải Chủ nghĩa tập đoàn (Corporatism), nơi ưu thế độc quyền đại diện thuộc về một vài liên đoàn kinh tế hoặc lao động khổng lồ, loại trừ các nhóm dân cư yếu thế.
• Không phải Mạng lưới chính sách (Policy networks), vốn mang tính phi chính thức, vận hành qua các kênh môi giới ngầm và ngoại giao hậu trường thiếu minh bạch.
• Không phải Đối tác công - tư (PPP), nơi trọng tâm chỉ là hợp đồng phối hợp cung ứng dịch vụ hạ tầng thay vì cùng nhau đối thoại xây dựng chính sách.
• Không phải Giải quyết tranh chấp thay thế (ADR), vốn thường chỉ tập trung hòa giải các mâu thuẫn mang tính tư nhân.

Quản trị cộng tác, với đúng bản chất của nó, là sự trả lại vị thế chủ thể cho công dân và các tổ chức xã hội trong tiến trình định hình tương lai chung của cộng đồng.

Phần 2: Điều kiện Khởi đầu và Rào cản Bất bình đẳng Hệ thống

Bối cảnh xuất phát điểm của một tiến trình quản trị không bao giờ là một "tờ giấy trắng" trung lập. Những bất bình đẳng cấu trúc tích tụ từ lịch sử—bao gồm sự lệch pha về nguồn lực, tri thức, thẩm quyền pháp lý và di sản xung đột—sẽ trực tiếp thâm nhập và làm biến dạng bàn đàm phán ngay từ khi chưa bắt đầu. Nếu bộ máy quản lý nhà nước duy trì thái độ trung lập thụ động, cơ chế cộng tác sẽ nhanh chóng thoái hóa thành một sân khấu dàn xếp, nơi các nhóm thế lực mạnh hợp pháp hóa lợi ích riêng dưới vỏ bọc "đồng thuận xã hội".

2.1. Bất cân bằng Quyền lực, Nguồn lực và Tri thức giữa các Bên liên quan

Một trong những ảo tưởng nguy hiểm nhất của tư duy quản lý bề nổi là giả định rằng chỉ cần triệu tập các bên liên quan ngồi chung một bàn đàm phán thì bình đẳng sẽ tự động xuất hiện. Thực tiễn kiểm chứng bóc tách một thực tế phũ phàng: sự bất cân bằng cấu trúc về năng lực tổ chức, tài chính và tri thức chuyên môn luôn đe dọa biến diễn đàn cộng tác thành công cụ thao túng của phe ưu thế.

Tình trạng bất cân bằng này càng bộc lộ rõ trong các tranh chấp tài nguyên mang tính chiến lược. Phân tích quá trình lập quy hoạch lưu vực sông Platte (Echeverria, 2001) cho thấy bàn đàm phán bị lệch trọng tâm nghiêm trọng về phía các nhóm lợi ích phát triển kinh tế. Phe bảo tồn thiên nhiên hoàn toàn lép vế không phải vì họ thiếu luận điểm đúng đắn, mà vì lực lượng cử tri của họ phân tán, thiếu hạ tầng tổ chức tập trung và nguồn lực tài chính để duy trì một cuộc chiến thể chế dài hơi đối trọng với giới đầu tư thương mại.

Sự bất bình đẳng còn nảy sinh từ rào cản "độc quyền tri thức". Trong Dự án XL của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Mỹ (EPA Project XL - Murdock và cộng sự, 2005), việc thiếu hỗ trợ kỹ thuật trung lập đã biến các phiên thảo luận thành trận địa của các thông số kỹ thuật môi trường phức tạp. Cộng đồng dân cư địa phương—những chủ thể chịu ảnh hưởng trực tiếp từ ô nhiễm—bị gạt ra ngoài lề do không đủ năng lực giải mã dữ liệu khoa học chuyên sâu, biến quyền tham gia của họ thành sự hiện diện mang tính thủ tục.

Nếu cơ quan quản lý nhà nước né tránh trách nhiệm, duy trì sự "trung lập thụ động" và phó mặc bàn đàm phán cho quy luật tự do cạnh tranh, quá trình cộng tác sẽ sụp đổ. Khi kẻ mạnh áp đặt cuộc chơi, các bên yếu thế sẽ nhanh chóng rơi vào trạng thái hoài nghi, mất niềm tin và rút lui. Do đó, một thể chế quản trị cộng tác thực chất đòi hỏi Nhà nước phải chủ động thực hiện chiến lược trao quyền (empowerment): tái phân bổ nguồn lực, cung cấp trợ giúp pháp lý/kỹ thuật độc lập và bảo đảm cơ chế đại diện thực chất cho các nhóm dân cư bị tổn thương. Đó không chỉ là kỹ thuật quản lý, mà là nghĩa vụ bảo vệ phẩm giá con người và tính công bằng xã hội.

2.2. Động lực Tham gia và Thách thức từ "Tìm kiếm Diễn đàn Thay thế" (Venue Shopping)

Động lực bước vào bàn đàm phán của các bên không đến từ sự thiện chí viển vông, mà bị chi phối bởi tính toán chiến lược về lợi ích và cấu trúc thẩm quyền thể chế. Khi một chủ thể nhận thấy họ có thể đạt được mục đích đơn phương thông qua các kênh quyền lực khác, họ sẽ tuyệt đối không cam kết thương lượng vì lợi ích chung.

Hiện tượng thể chế này được định danh là "Tìm kiếm diễn đàn thay thế" (Venue Shopping). Động lực cộng tác sẽ sụt giảm về mức 0 nếu hệ thống pháp lý duy trì các cửa ngách cho phép các bên từ bỏ đàm phán để quay sang kiện tụng tại Tòa án, vận động hành lang khép kín tại Nghị viện hoặc dùng áp lực chính trị can thiệp vào cơ quan hành chính. Tiến trình cộng tác chỉ thực sự phát huy tác dụng khi nó trở thành "lựa chọn duy nhất" (exclusive forum) để giải quyết bế tắc.

Lỗ hổng này chỉ ra rằng: Quản trị cộng tác sẽ hoàn toàn bị vô hiệu hóa nếu Nhà nước không thiết lập được cam kết thể chế cứng rắn. Các cơ quan công quyền (từ Lập pháp, Tư pháp đến Hành chính) phải thống nhất một giao ước thể chế: tuyệt đối tôn trọng và bảo hộ kết quả đàm phán cộng tác hợp pháp, ngăn chặn triệt để hành vi lợi dụng các kênh quyền lực song song để phá hoại sự đồng thuận xã hội.

2.3. Tiền sử Xung đột và Vòng xoáy Bi quan của Sự Hoài nghi

Lịch sử giao tiếp giữa các bên liên quan đóng vai trò như một nguồn vốn xã hội—tích cực hoặc độc hại. Khi một lĩnh vực chính sách bị băm vằm bởi di sản tranh chấp gay gắt kéo dài, sự hoài nghi sâu sắc sẽ đóng băng mọi nỗ lực đối thoại trước khi chính sách kịp hình thành.

Di sản xung đột thường tạo ra một tâm lý xã hội nguy hiểm: tư duy phe phái "Chúng ta đối đầu với Chúng nó" (Us vs. Them). Khảo sát mạng lưới các tổ chức môi trường tại vùng Vịnh San Francisco (Ansell, 2003) chứng minh rằng các nhóm có sự gắn kết nội bộ quá khép kín (cliques) thường mang tâm lý phòng thủ cực đoan, có xu hướng bác bỏ các chiến lược cộng tác rộng lớn vì coi đó là sự "thỏa hiệp với kẻ thù". Sự thiếu hụt lòng tin tối thiểu khiến mọi thông điệp đưa ra trên bàn đàm phán đều bị nghi ngờ là hành vi thao túng hoặc bẫy chính trị.

Tuy nhiên, nghịch lý thể chế nằm ở chỗ: chính tình trạng bế tắc đỉnh điểm lại có thể trở thành chất xúc tác cho quản trị cộng tác. Phân tích các cuộc đàm phán tài nguyên của Weber (2003) cho thấy động lực hợp tác thực sự chỉ bùng nổ khi các bên đã lâm vào trạng thái kiệt sức và bất lực ("exhausted and frustrated") sau những cuộc chiến pháp lý và truyền thông đắt đỏ nhưng không bên nào giành chiến thắng tuyệt đối.

Thực tế này đòi hỏi các nhà thiết kế thể chế phải nhận diện rõ: Nếu thiếu nhận thức sâu sắc về "sự phụ thuộc lẫn nhau" (interdependence), vòng xoáy hoài nghi sẽ nghiền nát mọi tiến trình cộng tác. Các bên phải hiểu rằng không một ai có thể đơn phương đạt được mục tiêu nếu toàn bộ hệ thống sụp đổ. Quản trị cộng tác, vì vậy, không chỉ là một kỹ thuật ra quyết định, mà là một chu trình chữa lành xã hội, nơi các bên bắt buộc phải đi qua giai đoạn "xây dựng lòng tin khắc phục" (remedial trust-building) để tái tạo lại sự tôn trọng phẩm giá lẫn nhau trước khi tính đến các thỏa thuận chính sách phức tạp.

Phần 3: Thiết kế Thể chế và Vai trò Lãnh đạo Thúc đẩy trong Giải quyết Rào cản

3.1. Thiết kế Thể chế: Tính Bao hàm, Tính Độc quyền và Quy tắc Cuộc chơi

Khuôn khổ thể chế không chỉ đơn thuần là việc soạn thảo những văn bản quy phạm cứng nhắc, mà chính là sự thiết lập các giao thức vận hành và quy tắc cuộc chơi nhằm kiến tạo tính chính danh thủ tục (procedural legitimacy). Nếu các rào cản xuất phát điểm — như bất bình đẳng quyền lực hay di sản xung đột — đe dọa làm biến dạng bản chất của sự hợp tác, thì thiết kế thể chế chính là bộ khung gia cố, ngăn chặn hành vi thao túng và đảm bảo rằng bàn đàm phán không bị xói mòn bởi những toan tính lợi ích ngắn hạn.

Thiết kế thể chế trước hết phải giải quyết bài toán về tính bao hàm thủ tục (participatory inclusiveness). Một sai lầm cố hữu của bộ máy quản lý truyền thống là cố tình gạt bỏ các bên liên quan bị coi là "gây rắc rối" (troublesome stakeholders) khỏi tiến trình đàm phán nhằm đạt được thỏa thuận nhanh chóng. Tuy nhiên, cái giá phải trả cho sự loại trừ này là sự sụp đổ tính chính danh của toàn bộ kết quả đầu ra. Nghiên cứu thực chứng của Koch (2005) trong quá trình tái cấu trúc ngành điện lực tại Mỹ đã chỉ ra rằng tiến trình quản trị cộng tác bắt buộc phải đưa cả các công ty nhỏ và các tổ chức năng lượng công cộng — những chủ thể từng bị đẩy ra ngoài lề hệ thống — vào bàn đàm phán chính thức. Việc mở rộng diện đại diện không phải là một nghĩa cử ban ân, mà là điều kiện sinh tồn để triệt hạ động cơ phá hoại của các bên ở khâu thực thi chính sách. Nếu không có cơ hội tham gia đàm phán bình đẳng, các nhóm bị loại trừ sẽ sử dụng mọi nguồn lực pháp lý hoặc áp lực truyền thông để vô hiệu hóa chính sách sau khi ban hành.

Mặt khác, tính bao hàm phải luôn đi kèm với tính độc quyền của diễn đàn (forum exclusiveness) và sự minh bạch của quy tắc cuộc chơi. Sự hoài nghi giữa các bên chỉ có thể bị triệt tiêu khi các quy định thủ tục được công khai và áp dụng nhất quán. Mọi sự mơ hồ trong phân định vai trò của cơ quan công quyền hay sự thiếu hụt các quy tắc đàm phán (ground rules) sẽ ngay lập tức khơi dậy nghi vấn về những "thỏa thuận ngầm" (backroom deals) hậu trường.

Tuy nhiên, thiết kế thể chế cũng đối mặt với những cái bẫy quy trình nguy hiểm:

• Bẫy "Mẫu số chung thấp nhất" (least common denominator): Xuất phát từ quy tắc đồng thuận tuyệt đối. Nghiên cứu của Margerum (2002) thừa nhận quy tắc đồng thuận giúp bảo vệ quan điểm của từng cá nhân, nhưng các phân tích từ Coglianese & Allen (2003) và Gunton & Day (2003) cảnh báo rằng việc lạm dụng quyền phủ quyết có thể đẩy đàm phán vào bế tắc triệt để, hoặc ép buộc các bên phải chấp nhận những chính sách thỏa hiệp nhạt nhòa, triệt hạ tính đột phá của chính sách công.
• Bẫy "Thời hạn khắt khe" (rigid deadlines): Việc áp đặt các mốc thời gian cứng nhắc do áp lực hành chính có thể tạo ra cảm giác giả tạo về tiến độ, nhưng như Freeman (1997) mổ xẻ, nó sẽ tước đoạt không gian thảo luận chuyên sâu, làm suy giảm động lực hợp tác dài hạn và biến cuộc đối thoại thành một đợt ép buộc thỏa hiệp bề nổi. Lịch trình đàm phán phải đủ linh hoạt và mang tính thực tế để các bên đủ thời gian hấp thụ thông tin và điều chỉnh kỳ vọng.

3.2. Vai trò Lãnh đạo Thúc đẩy: Từ Môi giới Trung lập đến Lãnh đạo Hữu cơ

Nếu thiết kế thể chế cung cấp bộ khung xương kỹ thuật, thì vai trò lãnh đạo thúc đẩy (facilitative leadership) chính là dòng máu vận hành, giữ vai trò điều tiết các bất cân bằng quyền lực và duy trì tính kỷ luật của tiến trình. Lãnh đạo trong quản trị cộng tác không phải là việc áp đặt mệnh lệnh hành chính từ trên xuống, mà là nghệ thuật bảo hộ thủ tục và kích hoạt năng lực tập thể.

Cấu trúc hỗ trợ đàm phán yêu cầu sự phân định rõ ràng các cấp độ can thiệp. Mô hình 3 hình thức đàm phán có hỗ trợ của Susskind & Cruikshank (1987) phác thảo nấc thang can thiệp tăng dần:

Để vận hành hiệu quả, nhà lãnh đạo cộng tác phải sở hữu 4 nhóm năng lực cốt lõi theo phân tích của Lasker & Weiss (2003): (1) Thúc đẩy sự tham gia rộng rãi và chủ động của các bên; (2) Đảm bảo sự ảnh hưởng và kiểm soát cân bằng trên bàn đàm phán; (3) Kích hoạt động lực nhóm tích cực; và (4) Mở rộng phạm vi và tầm nhìn của tiến trình đàm phán.

Tình thế lưỡng dụng thể chế: "Người môi giới trung lập" vs "Nhà lãnh đạo hữu cơ"
Trong bối cảnh xung đột cao và niềm tin chạm đáy nhưng quyền lực tương đối cân bằng, mô hình "Người môi giới trung lập" (Honest broker) phát huy tác dụng nhờ giữ được sự đứng ngoài cuộc chơi. Tuy nhiên, khi bàn đàm phán bị lệch pha nghiêm trọng, hệ thống đòi hỏi một "Nhà lãnh đạo hữu cơ" (Organic leader) vươn lên từ chính cộng đồng để trao quyền cho bên yếu thế.
Nghịch lý nằm ở chỗ (Warner, 2006): khi nhà lãnh đạo chủ động nâng đỡ phe yếu thế để lập lại cân bằng, họ đối mặt với nguy cơ bị phe thế lực mạnh nghi ngờ về tính trung lập. Ngược lại, nếu duy trì thái độ trung lập tuyệt đối, nhà lãnh đạo lại vô tình tiếp tay cho kẻ mạnh áp đặt cuộc chơi.

Phần 4: Tiến trình Cộng tác - Vòng tuần hoàn Tích cực và Các Thành tố Nòng cốt

Tiến trình quản trị cộng tác không vận hành theo một đường thẳng tuyến tính của thuật toán quản lý cứng nhắc. Đó là một chu trình sinh thái xã hội mang tính lặp đi lặp lại, nơi phản hồi từ các giai đoạn đầu sẽ trực tiếp quyết định sinh mệnh của các giai đoạn sau. Nếu không kích hoạt được một "vòng tuần hoàn tích cực" (virtuous cycle), tiến trình đàm phán sẽ nhanh chóng rơi vào vòng xoáy suy thoái của sự nghi kỵ và hoài nghi.

4.1. Đối thoại Trực tiếp và Xây dựng Lòng tin Khắc phục

Mọi tiến trình cộng tác thực chất đều bắt đầu từ việc khôi phục hạ tầng giao tiếp nhân văn giữa các chủ thể. Trong một môi trường bị rạn nứt bởi di sản xung đột, phương thức giao tiếp hành chính thông qua văn bản cứng nhắc hay phát ngôn đối kháng trên truyền thông chỉ làm trầm trọng thêm các rào cản tâm lý. Nghiên cứu của Bentrup (2001) và Gilliam cùng các cộng sự (2002) khẳng định vai trò quyết định của "giao tiếp sâu" (thick communication) thông qua các phiên đối thoại trực tiếp (face-to-face dialogue). Đối thoại trực tiếp không đơn thuần là kỹ thuật đàm phán thương lượng lợi ích, mà là môi trường duy nhất cho phép bóc tách các định kiến, phá vỡ khuôn mẫu tiêu cực và công nhận phẩm giá của đối phương như một chủ thể hợp pháp.

Tuy nhiên, bế tắc thể chế thường nảy sinh từ "Bẫy nôn nóng kết quả" (Impatience for outcomes) của giới chức quản lý. Dưới áp lực chỉ tiêu hoặc nhiệm kỳ hành chính, các nhà chính sách thường cố tình cắt gọt giai đoạn "xây dựng lòng tin khắc phục" (remedial trust-building) — một tiến trình tiêu tốn nhiều thời gian và nguồn lực — để ép buộc các bên nhanh chóng ký kết các thỏa thuận bề nổi. Đây là một ảo tưởng quản lý nguy hiểm. Khi di sản xung đột quá sâu sắc, việc thiếu vắng lòng tin nền tảng sẽ khiến mọi đề xuất chính sách đều bị coi là bẫy thao túng.

4.2. Cam kết đối với Tiến trình và Mối quan hệ "Sở hữu Chung"

Mức độ cam kết của các bên liên quan không tự nhiên xuất hiện từ các lời kêu gọi mang tính khẩu hiệu. Khảo sát diện rộng của Margerum (2002) đối với các nhóm cộng tác tại Mỹ và Úc đã đưa ra kết luận thực chứng: "Sự cam kết của thành viên" (member commitment) chính là yếu tố số một quyết định sự thành bại của quản trị cộng tác. Cam kết ở đây không dừng lại ở sự hiện diện mang tính thủ tục, mà đòi hỏi sự chuyển dịch tư duy sâu sắc từ tinh thần "thương lượng tự vệ" sang "thương lượng vì lợi ích chung" (good faith bargaining).

Rào cản lớn nhất đối với cam kết thực chất là tâm lý "Đứng ngoài chỉ trích" cố hữu. Trong mô hình quản lý truyền thống, các bên phi nhà nước thường giữ vị thế thoải mái của kẻ phán xét, dồn toàn bộ trách nhiệm giải trình và thất bại chính sách lên vai cơ quan công quyền. Quản trị cộng tác buộc các bên phải bước vào mối quan hệ "Cùng sở hữu" — nơi họ phải chia sẻ trách nhiệm đối với cả những thỏa thuận mang tính thỏa hiệp.

4.3. Thấu hiểu Chung và Kết quả Trung gian ("Thắng lợi Nhỏ")

Nhận thức chung của các bên trên bàn đàm phán không thể đạt được bằng sự áp đặt quan điểm chuyên môn từ trên xuống. Động lực hợp tác đòi hỏi một tiến trình "Học tập cộng tác" (Collaborative learning process - Daniels & Walker, 2001), nơi các bên cùng nhau tái định nghĩa bản chất vấn đề và xác định hệ giá trị cốt lõi chung.

Thực tiễn quản trị phơi bày một nghịch lý: Sự bế tắc đàm phán thường không bắt nguồn từ xung đột lợi ích đơn thuần, mà nảy sinh từ "Chiến tranh dữ liệu" (Data wars). Các bên liên quan thường sử dụng các nguồn số liệu khoa học, báo cáo kỹ thuật mâu thuẫn nhau như những "vũ khí thể chế" để vô hiệu hóa luận điểm của đối phương. Để khắc phục lỗ hổng này, Saarikoski (2000) nhấn mạnh tầm quan trọng của cơ chế "Thu thập dữ liệu chung" (Joint fact-finding). Khi các bên cùng tham gia thiết kế phương pháp luận, cùng lựa chọn chuyên gia độc lập và cùng giám sát quá trình đo đạc dữ liệu, rào cản hoài nghi về tri thức sẽ bị triệt tiêu, tạo tiền đề cho việc hình thành khuôn khổ thấu hiểu chung.

Tuy nhiên, sự thấu hiểu chung sẽ nhanh chóng bị bào mòn nếu tiến trình đàm phán kéo dài vô tận mà không gặt hái được bất kỳ giá trị thực tế nào. Đây là lý do khái niệm "Thắng lợi nhỏ" (Small wins - Chrislip & Larson, 1994; Vangen & Huxham, 2003b) trở thành động cơ đốt trong của toàn bộ chu trình cộng tác. Việc chia nhỏ các mục tiêu chiến lược lớn thành các kết quả trung gian hữu hình — như việc ban hành một Báo cáo đánh giá chung, ký kết một Biên bản ghi nhớ (MOU) giai đoạn, hay thống nhất được một Quy hoạch phân kỳ đầu tiên — có tác dụng giải tỏa tâm lý mệt mỏi và kiệt sức của các bên.